Свой или чужой? Критерии выбора call-центра

Спор о том, делать самим или отдать "на сторону", возник не вчера, а, скорее, много веков назад при переходе от натурального хозяйства к рынку. В то время рост производительности труда и повышение его экономической эффективности стали возможны только после появления тех, которых сейчас называют "специалистами".

В приложении к call-центрам вопрос о переходе от натурального хозяйства к рыночным отношениям решается все тем же анализом экономической эффективности. Часть параметров этого анализа достаточно легко оцениваются количественно. Давайте сначала посмотрим именно на них.

Количественные факторы

Минимизация капитальных затрат. Создание собственного call-центра - затея весьма недешевая. В зависимости от масштабов, функционала приобретаемого оборудования и выбора поставщика операторское место может стоить от 1000 до 10000 долл. Если сюда добавить расходы на помещения и организацию связи, цифры могут вырасти еще в полтора раза. А окупаться они начнут не раньше момента запуска call-центра в работу, то есть как минимум через полгода, а, может быть, и позже. Далеко не каждой компании по плечу такие инвестиционные затраты.

Использование аутсорсинговой модели позволяет конвертировать капитальные расходы в операционные. Многим финансовым директорам, особенно в публичных компаниях, этот подход значительно облегчит жизнь. Избежание роста стоимости имущества также улучшит целый ряд показателей - от налога на имущество до возврата на вложенный капитал (ROCE) и EVA.

Снижение штатной численности персонала. Во многих компаниях call-центр представляет собой одно из самых крупных по численности персонала подразделений. Перевод сотрудников в штат аутсорсингового партнера не только снижает количество сотрудников самой компании, но и повышает показатели эффективности бизнеса в пересчете на одного человека.

Вместе с передачей работников компания освобождается и от огромной нагрузки по управлению ими - включая затраты на найм, обучение, мотивацию, кадровое делопроизводство и пр.

Использования площадок с более низкой стоимостью персонала. Большинство компаний, строящих собственные call-центры, делают это там же, где расположен и головной офис. Поскольку такие фирмы находятся в крупных городах, то именно там по традиции и располагаются call-центры. Маленький call-центр действительно нет смысла выносить в другой город, а когда он становится крупным, то оказывается, что контакт-центр настолько функционально тесно сросся с другими отделами, что перенести его даже в другое здание оказывается крайне тяжело.

Со временем все-таки становится понятно, что call-центр с его гигантским коллективом, получающим зарплату, соответствующую крупному городу - крайне дорогая структура. Однако создавать новую площадку в незнакомом месте просто страшно. Неужели так и придется платить по 18-25 тысяч рублей операторам в Москве, когда их коллеги всего в 200-300 километрах от столицы согласны работать за 7-10 тысяч, причем с более высокой мотивацией и меньшей текучкой?

Вот тут на выручку и могут прийти аутсорсинговые call-центры, наиболее крупные из которых уже открыли и развивают площадки вдали от городов-миллионников. Даже с учетом прибыли аутсорсингового партнера и дополнительных расходов на связь, работа таких операторов может существенно снизить расходы компании-заказчика на услуги контакт-центра.

Обработка пиковой нагрузки. Даже если это не "магазин-на-диване", объем вызовов в которых может увеличиться или уменьшиться в 10 раз в течение часа, то вам все равно не избежать значительных колебаний в нагрузке на call-центр - сезонных, суточных или связанных с рекламными кампаниями.

Сбалансировать загрузку операторов без потери звонков можно только путем комбинирования (blending) такого проекта с другим, отличающимся по динамике. У внешнего call-центра такая возможность существует гораздо чаще, чем у собственного. Чем острее зубцы на графике загрузки собственного call-центра, тем больше можно сэкономить, отдав часть этой нагрузки на обслуживание в аутсорсинг.

Качественные факторы

Однако есть еще целый ряд факторов, которые также имеют в конечном счете экономическую оценку, но добиться ее точности гораздо труднее. Однако именно они могут склонить чашу весов в ту или другую сторону.

Зрелость бизнес-процессов и возможность их формализации. Отношения "заказчик-подрядчик" могут опираться только на достаточно формализованные инструкции. Если же в собственном хозяйстве полная неразбериха, то использование аутсорсингового call-центра только поможет найти козла отпущения. Многие российские компании еще вовсю заняты внедрением CRM-систем или созданием регламентов обслуживания. Использование подрядчиков на этом этапе - дело рискованное, хотя предусмотреть это полезно еще на ранних стадиях разработки спецификаций подобных проектов. А реально подключать аутсорсеров к задачам клиентского обслуживания разумно только тогда, когда эти процессы и системы должным образом отлажены и протестированы.

Создав стандарты обслуживания и соответствующие бизнес-процессы, важно предусмотреть и исключения из правил. Многие западные клиент-ориентированные компании в проблемных и спорных случаях готовы идти навстречу клиенту. Совершенно нормально в таком случае дать ему месяц бесплатного обслуживания, скидку на очередную покупку или прислать подарок. Делается это не от щедрости, а от понимания, что потери от ухода клиента, а также от негативного мнения, которое он будет распространять среди знакомых или в интернете, будут существенно выше.

Порядок применения и авторизации подобных исключений также должен быть прописан в процедурах обслуживания, хотя это бывает слишком трудно. Иногда компания-заказчик отдает подрядному call-центру прием заказов, но линию клиентского обслуживания (жалобы, отмены, изменения заказов) отставляет себе, поскольку "исключения из правил" ей удобнее контролировать и авторизовать самостоятельно.

Скорость развертывания. Для скоростного развертывания новой программы внешние подрядные call-центры однозначно предпочтительны. В большинстве случаев у них уже имеются обученные операторы, оборудование и бизнес-процессы по контролю и управлению.

При создании собственного контакт-центра необходимо учитывать, что простой установкой оборудования и его настройкой все не заканчивается. На практике получается, что развертывание технологической платформы с базовым набором функций можно провести за 2-4 месяца в зависимости от выбранного поставщика и системного интегратора. Однако планировать стоит 3-6 месяцев - "случайности случаются". Менее чем за полгода просто нереально обучиться новым системам и освоить их функции хотя бы наполовину.

Увы, технологические вопросы - это лишь малая часть хлопот. К моменту запуска нужно успеть нанять и обучить необходимое количество персонала. Причем сделать это придется неоднократно: нужно выстроить целую систему работы с персоналом - как в расчете на расширение, так и на замещение сотрудников, уходящих или переходящих в другие отделы.

Понятно, что аутсорсинг услуг call-центра не только минимизирует скорость развертывания, но и освобождает заказчика от огромного списка забот и хлопот.

Сложность процесса, продукта или информации. Считается, что в аутсорсинговый call-центр удобнее переносить простые задачи и процессы обслуживания. Сегодня этот подход преобладает в России, как со стороны потенциальных заказчиков, стремящихся минимизировать риски, так и со стороны самих аутсорсинговых call-центров, которым нет смысла вкладываться в повышение квалификации своего персонала и развитие систем контроля.

Оперативность обновления информации. Компании-клиенты гораздо легче отдают "на сторону" процессы, которые существенно меняются, скажем, не чаще, чем раз в 1-2 месяца. Ключевое слово здесь - "существенно". Всякие мелочи, типа "в течение следующего часа каждому сделавшему заказ - бесплатно безделушка в подарок" работают, даже если аутсорсинговый call-центр значительно удален от заказчика. Под существенными изменениями понимаются те, которые требуют полдня или более на дополнительное обучение операторов.

Впрочем, и собственные внутрифирменные call-центры тут не застрахованы от проблем. Так, некоторые компании из-за боязни утечки информации к конкурентам не сообщают своему call-центру о рекламных акциях вплоть до дня запуска этих акций. Иногда операторы контакт-центра узнают о них от самих звонящих.

Конфиденциальность. Российские компании относятся к коммерческой тайне гораздо серьезнее, чем западные предприятия. С одной стороны, заказчики и подрядчики заключают соглашения о конфиденциальности. Его нарушение может нести не только судебные последствия, но и существенно испортить репутацию аутсорсингового call-центра.

С другой стороны, аутсорсеры со своей стороны обеспечивают соответствующий высокий уровень контроля за безопасностью (протоколирование доступа к информационным системам, видеонаблюдение, запрет на пронос сотовых телефонов, сумок и блокнотов в операционный зал, запрет на пользование интернетом в личных целях).

Практический опыт в целевом сегменте или конкретном бизнес-процессе. В условиях развитого рынка аутсорсинга call-центров и клиентских отношений заказчики приходят к пониманию, что аутсорсинг - это не столько возможность сэкономить на издержках, сколько получить доступ к накопленному у сторонней компании опыту - например, по работе в целевом сегменте или по выполнению определенных задач обслуживания.

Большинство российских аутсорсинговых call-центров пока может похвастаться лишь телемаркетинговым опытом. Для многих заказчиков это уже достаточно важно, так как они сами могут еще слабо представлять методики планирования и управления телемаркетинговыми кампаниями, либо имеют неправильные представления о затратах или результативности.

В ближайшие годы следует ожидать появления аутсорсинговых call-центров, накопивших опыт в таких сферах, как техподдержка (компьютеров, программного обеспечения, широкополосного доступа), поддержка туристических услуг, прием заказов.

Внутреннее противодействие аутсорсингу. Даже если все аргументы говорят в пользу аутсорсинга, нередко внутри самой компании возникает стойкое противодействие, граничащее с саботажем. Это понятно - передача существенного объема работ внешнему поставщику ослабляет власть и влияние многих нынешних руководителей. Лишь в немногих компаниях с правильной управленческой и корпоративной культурой понимают, что освобождение менеджеров от рутинных задач текущего управления большим коллективом на самом деле высвобождает время и открывает им возможности для стратегического развития клиентского обслуживания.

Если компания сталкивается с подобными трудностями при попытке использования аутсорсинга, не стоит штурмовать ход событий. Успех может принести лишь плавный переход, дополняемый соответствующей идеологической работой и тщательно продуманным процессом управления изменениями.

"Разделяй и властвуй!"

В случае, когда объемов звонков достаточно как для наполнения собственного call-центра, так и для передачи его части подрядчику, интересно наблюдать и сравнивать показатели эффективности. Иногда такая конкуренция позволяет крупным компаниям значительно повысить показатели в обоих центрах. Это достигается за счет сравнения "на равных" показателей собственных и аутсорсинговых площадок. При этом систематически низкие показатели вели к перераспределению нагрузки в пользу других.

Готового рецепта по применению аутсорсинга для услуг call-центров, к сожалению, просто нет. Слишком много индивидуальных показателей влияют на выбор. Однако эти факторы меняются, поэтому и окончательный выбор никогда не станет незыблемым - любое принятое сегодня решение может измениться после стратегического поворота бизнеса. Самое главное - помнить, что всегда есть выбор.

Вадим Аниканов

Павел Ермолич: Модели in-house и outsourcing могут дополнять друг друга

Свое экспертное мнение высказал Павел Ермолич, директор по маркетингу компании Infratel.

При выборе модели организации call-центра необходимо опираться на целый ряд критериев. Такие факторы, как объем взаимодействия с внешней аудиторией, требования к сохранности коммерческой информации, стоимость внедрения, затраты на дальнейшую эксплуатацию в ряде случаев являются определяющими. Но за критериями и цифрами, которые лежат на поверхности и сравнивают два подхода, зачастую не видно других, более важных со стратегической точки зрения характеристик. К примеру, многие забывают о том, что использование аутсорсингового call-центра имеет дополнительные недостатки, такие как риск потери уникальности компании, сложность отслеживания изменения предпочтений клиентов, утрата центра накопления экспертизы и менее тесная интеграция на уровне бизнес-процессов и технологическом уровне.

На наш взгляд, при принятии решения об организации call-центра две модели - in-house и аутсорсинговая - могут не конкурировать, а дополнять друг друга. И это особенно актуально в свете существования смешанных схем использования собственных и аутсорсинговых ресурсов: on-demand (собственный персонал, арендованная технологическая платформа) outstaffing (арендованный персонал, собственная технологическая платформа). Такой подход широко распространен на Западе и имеет неплохие перспективы в нашей стране.

Смешанные модели характеризуются другими кривыми доходности (убыточности) call-центра и сочетают в различной комбинации плюсы и минусы вариантов in-house и outsourcing. Благодаря этому каждая компания может выбрать наиболее оптимальную схему организации интерактивного взаимодействия с клиентами. В частности, использование модели outstaffing помогает значительно уменьшить срок ввода call-центра в эксплуатацию за счет сокращения этапов набора персонала и при этом обеспечивает уровень конфиденциальности, близкий к in-house.

Кроме того, в случае выбора варианта внедрения собственного call-центра использование аренды технологической платформы благодаря специальным финансовым программам вендора также позволяет конвертировать капитальные затраты в части стоимости оборудования и ПО в операционные. А ведь именно эти затраты чаще всего смущают менеджеров компаний, так как составляют большую часть первоначальных вложений при внедрении call-центра.

Другая существенная проблема - длительный срок развертывания технологической платформы - может быть преодолена, если правильно выбрать вендора. Например, в случае нашей компании этот период сокращается до одного месяца. Продолжительность этапа детального изучения бизнес-процессов компании-заказчика и разработки проектной документации на внедрение и у нас, и у западных вендоров практически совпадает. Столь существенная экономия происходит за счет сокращения времени поставки (у иностранных производителей оно составляет, как правило, от 3 месяцев) и настройки (в Infratel эта работа на 90% выполняется отделом внедрения еще до того, как система будет доставлена заказчику).

Опубликовано в издании «CNews», 29.02.2008